Пример применения из реальной практики в работе с сотрудникомДано: Сотрудник, негативно воспринимающий структурные изменения становится “токсичным” для всей команды.Причина - у него появляется много процессов, в которых нужно взаимодействовать с другими командами и учитывать их интересы (тратить на это дополнительное время и силы), и это ему не нравится. Помимо этого, на прошлом рабочем месте структурные изменения привели к сокращению отдела.
Руководитель в индивидуальной беседе задает этому сотруднику вопросы направленные, на прояснение ситуации (Реальность):
●
Что сейчас сотрудник испытывает в связи с ситуацией?●
Что теперь он делает по-другому в отношении сотрудников смежного подразделения? Выясняется, что в этой ситуации сотрудник вынужден инициировать встречи с коллегами, следить за соблюдением договоренностей. И делает он это потому, что больше никто не выступает с инициативой.
Дальше руководитель приглашает сотрудника проанализировать ситуацию, посмотреть на нее со стороны (Исследование). Ключевой вопрос:
Чего в текущей ситуации не хватает для проявления инициативы коллег? Выясняется, что не только инициатив от коллег, но и не хватает понимания нового процесса и договоренностей о том, как будет построено взаимодействие. И описание такого процесса уже готовит один из руководителей. И в команде этого руководителя есть сотрудники, которые готовы выступать драйверами внедрения процесса.
На вопрос руководителя о фильтрах
: какой смысл сотрудник видит в том, чтобы именно он инициировал встречи с коллегами, осуществлял контроль, сотрудник не смог быстро найти ответа. И сказал, что, если он этого не сделает, то никто не сделает. А значит не будет результата и в итоге, скорее всего, произойдет сокращение.
(Фильтры. Внимание - этот фильтр восприятия из прошлого опыта сотрудника!)Разобравшись в ситуации, управленец обнаруживает, что этот “токсичный” сотрудник имел позитивное намерение, но взвалил на себя непосильные задачи, испытывал сложности и раздражение , связанное с их решением и проявлял негативные эмоции, заражая ими других. Сотрудник хотел не допустить повторения ситуации, которая случилась с ним ранее, хотя текущая реальность совершенно другая.
Как внедрять модель РИФ?Обнаружение фильтров и оценка реальности - это навыки, которые можно тренировать и развивать как у руководителей так и у сотрудников. Однако, как правило, люди склонны сопротивляться развитию этого навыка у себя. Причина банальна - знакомые иллюзии и фильтры безопасны и понятны, а реальность, которая может открыться - непредсказуемая и пугающая. Усиливающим сопротивление фактором также выступают неврозы и пережитые людьми психические травмы.
Поэтому, развитие бизнес-осознанности (а именно этим и является способность адекватно описывать внутреннюю и внешнюю реальность) возможно в двух вариантах:
- Базовый - обучение сотрудников и руководителей алгоритмам принятия решений, техникам коммуникации по модели РИФ с отработкой и закреплением навыка и развивающей обратной связью.
- Продвинутый - обучение навыкам использования модели РИФ и работа с внутренними установками сотрудников для снижения их неосознанного сопротивления более ясному взгляду на бизнес-реальность.
Чтобы заказать тренинг по модели РИФ, оставьте, пожалуйста, свои контакты в форме ниже. Мы свяжемся с вами, чтобы уточнить детали и сформировать подходящую для вашей компании программу обучения.Теоретическая базаПри разработке модели РИФ мы опирались на следующие теории модели:
- Феноменологический подход Ф.Брентано и Э.Гуссерль
- Концепция внутренней, внешней и средней зон осознавания.Ф.Перлз
- Концепция иррациональных убеждений. А. Эллис.
- Модель GROW. Дж. Уитмор
- Парадоксальная теория изменений. А. Бейссер
Авторы: Алексей Покотилов, Екатерина Покотилова, Александра Соболева, Ксения Христофорова
(c) PSY Factor, 2023