История о недовольстве наёмного сотрудника, компетенциях и тренингах.
НЕОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ
Первые идеи о тренингах по прикладной психологии для бизнеса пришли ко мне в процессе решения собственных затруднений. В начале карьеры мне не хватало каких-то знаний, умений, навыков, чтобы делать свою работу так хорошо, как хотелось. Так, например, когда я работал в продажах, я периодически попадал в ситуации, в которых не мог применить то, чему меня учили на тренингах.
“Почему этот клиент сейчас не отвечает на мои вопросы? Ведь я делаю всё, как учили на тренинге: устанавливаю контакт, выясняю потребность…” – так мне приходилось думать довольно часто в то время.
Тогда я ещё не был знаком с концепциями тревоги и психологической безопасности и не очень понимал, что эти феномены могут быть причинами молчания моих клиентов.
Работая на управленческих должностях, я также регулярно сталкивался с поведением людей, которое не понимал. Например, мне было непонятно:
“Почему, несмотря на то, что я очень подробно объясняю сотруднику логику и реалистичность его плана продаж, он всё равно потом в кулуарах рассказывает коллегам, что я хочу его уволить и для этого завышаю план?”
Тогда я ещё не знал о существовании такого механизма психологической защиты как проекция и влиянии прошлого опыта на отношение человека к ситуации. Что интересно – даже среди более опытных старших коллег мало кто мог толком объяснить, что происходит, и что можно сделать в такой ситуации.
ФИНАНСИСТ – НЕ ПСИХОЛОГ
В какой-то момент я понял, что мне сильно не хватает базовых психологических знаний (первое образование – финансовое) . При этом стало понятно, что корпоративные тренинги больше сфокусированы на конкретных приёмах и алгоритмах, и, значит, базу нужно получать самому. Инструменты самообразования не давали полных ответов на вопросы и я пошёл учиться в университет по специальности «Практическая психология». И, должен сказать, это дало нужный результат – очень многие вещи из прошлого прояснились благодаря появлению системного понимания человеческого поведения. Не скажу точно, сколько инсайтов по поводу рабочих ситуаций из прошлого я испытал за время обучения, но помнится, что достаточно, чтобы убедиться в практической пользе этих знаний для себя. Типы характеров, роль эмоций, природа мотивации – почему мне не рассказали об этом раньше?! Ведь финансистам тоже приходится иметь дело с людьми.
К чему эта история? У меня как у наёмного сотрудника, работающего на стыке своей и «не своей» специальностей, был некоторый пробел в базовых психологических знаниях. Сам я его восполнить не смог, и, к большому сожалению, не смог получить эти знания в нужном объёме в рамках ориентированного на развитие конкретных навыков корпоративного обучения. Без этих знаний моя эффективность работы в нетиповых ситуациях с клиентами или сотрудниками иногда оставляла желать лучшего.
Ситуация, которую я описываю, имела место в 2006-2011 годах. А теперь угадайте: какой самый популярный ответ на вопрос «Какие ещё темы обучения были бы вам интересны?» я как тренер получаю в анкетах обратной связи после управленческих тренингов (~34% респондентов)?
Ответ и размышления на тему причин – в текст ниже.
ЛОВУШКА КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ СИСТЕМЫ
Обучение по компетенциям – один из наиболее распространённых сегодня в мире корпоративного обучения подходов.
Давайте посмотрим на описание некоторых поведенческих индикаторов компетенции «Эффективная коммуникация» руководителей одной из крупных российских компаний. Итак, согласно описанию коммуникация такого руководителя эффективна, если он, среди прочего:
ВАЖНО: все примеры, которые приводятся в статье, получены из открытых источников.
Индикаторы описаны подробно и конкретно. Важно обратить внимание на значимый нюанс – как и большинство других индикаторов, эти также описывают способность сотрудника выполнять определённые действия определённых ситуациях.
Идём дальше. Допустим, что мы решаем создать обучающий курс, призванный развивать эту компетенцию. Например, я разрабатываю тренинг навыков «выстраивания долгосрочных отношений с партнёрами». Один из первых вопросов, который я задам: «А есть ли у компании утверждённая технология развития отношений с партнёрами?» И в 98% случаев я слышу ответ «Нет». И это будет актуально для многих soft-skills.
В случае с развитием hard-skills часто такой проблемы нет. Например, в некоторых компаниях при описании модели профессиональных компетенций указываются ссылки на вполне конкретные бизнес-процессы или стандарты компании и в этом случае я, как разработчик обучения, изначально имею больше определенности с ответом на вопрос «Чему учить?»
Но вернёмся к тренингу «по выстраиванию долгосрочных отношений с партнёрами». Даже если нет технологии, её несложно разработать, описать и положить в основу этого курса. НО! Как быть с тем, что на отношения между двумя людьми (в том числе и рабочие) могут одновременно влиять достаточно много факторов?
Как, например:
- Актуальные потребности
- Ценности
- Страхи
- Психологические защиты и сопротивления
- Картина мира
- История отношений и условия, в которых происходит конкретная ситуация
- Настроения
и т.д.
Работу со всеми этими параметрами в каждой конкретной ситуации просто физически невозможно уложить в одну стройную технологию, да и не имеет смысла. Это особенность soft-skills, которая, на мой взгляд, значительно усложняет задачу по качественному развитию этой группы навыков у сотрудников.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Растущие требования к психологической компетентности сотрудников и руководителей – отражение духа времени. Многие работы автоматизируются и роботизируются, скорость транзакций растёт и в этом мире спрос на качественные и «настоящие» коммуникации между живыми людьми растёт. «Продавцы-роботы» и «руководители-роботы» преуспевают всё меньше и меньше – спросите ушедших клиентов или ушедших сотрудников.
И в этой части возникающие задачи развития сотрудников, мне кажется, можно решить достаточно «малой кровью», а именно:
- Дополнить профили soft-компетенций актуальными в новых условиях психологических компетенциями или индикаторами, которые бы описывали не только результат, но и эффективный процесс.*
- Включить в программу обучения сотрудников новых модулей, направленных на развитие их ОБЩЕЙ способности анализировать поведение человека и выбирать инструменты воздействия, в т.ч. и в нестандартных ситуациях.
- Перейти, наконец, (если вы ещё этого не сделали) от практики разового, «спорадического» обучения к системному и последовательному. Хотя бы в рамках отдельно взятых групп навыков.
Без этих (в общем, простых) шагов, на мой взгляд, практически невозможно развить у сотрудников способность к комплексному пониманию поведения других людей, и, как следствие, способность к эффективной импровизации и свободе в деловом общении.
И сотрудники, похоже, готовы получить новые более глубокие знания. Самым популярным ответом на вопрос «Какие ещё темы обучения были бы вам интересны?» в анкетах участников классических управленческих тренингов, которые я долгое время вёл, был ответ «Психология» (34% респондентов»). Может, пора прислушаться?
*подробный пример доработки профиля будет размещён в следующей статье
Программы PSY Factor по развитию психологической компетентности руководителей и сотрудников
Получить шаблон модели психологических компетенций PSY Factor
